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우리나라의 경영자 상당수는 운영의 효율성 제고를 최우선 과제로 삼고 있는데 이들 대부분은 품질관리, 벤치마킹, 아웃소싱, 전략적 제휴, 리엔지니링 등을 전략인 것으로 착각하고 있는 점을 조사하였으며, 과연 전략이라는 것이 어떻게 경쟁사와 차별화된 나만의 독특한 경영 활동을 통해 원가나 차별화 우위를 창조하는 것인지 기술하였습니다.

1. 서론

2. 본론
- 산업구조 분석 혹은 5가지 경쟁세력 모델

3. 본론

다만 전략이라는 개념이 확산되고 보편화되면서 전략에 대한 경영자들의 잘못된 고정관념이 문제가 되고 있다. 포터는 산업구조 분석을 기반으로 자신의 포지셔닝을 어떻게 결정할 것인가를 전략의 핵심과제로 주장하고 있는 데 반해 대부분의 경영자들은 품질관리, 벤치마킹, 아웃소싱 제휴, 리엔지니어링 등을 마치 전략인 것으로 착각하고 있다. 그러나 이러한 활동들은 기존의 비즈니스 모델이나 경영 프로세스를 경쟁자에 비해 개선하는 운영의 효율성 제고에 불과하지 결코 전략적 포지셔닝을 결정하는 전략은 아니다. 전략은 경쟁자와 차별화된 나만의 독특한 경영 활동을 통해 새로운 비즈니스 모델을 창조하는 것이다.
예를 들면 1980년대 일본 기업들이 글로벌 시장에서 두각을 나타냈다가 90년대 들어 미국이나 유럽 기업들에 뒤지는 근본 원인도 일본 기업의 전략 부재 혹은 일본식 경영 관행의 한계 때문이다. 지난 20년 동안 린 생산방식, 전사적 품질관리, 기업간 강력한 협력 네트워크, 지속적인 개선 등 일본 기업의 탁원한 경영 관행들은 이들의 성공과 함께 전세계로 확산되었다. 그러나 일본 기업의 독특한 경영 관행이 확산될수록 오히려 일본 기업의 경쟁력은 하락하는 현상이 나타났다. 즉, 19080년대 중반 이후 많은 서구 기업들이 일본식 경영방식을 적극적으로 모방하고 개선함으로써 그 동안 일본 기업만이 누리고 있던 이점들이 사라지기 시작한 것이다.
게다가 혁신보다는 개선을 중시하는 일본식 경영 스타일은 경쟁자와 차별화되는 가치를 창출하는 데 실패했다. 다시 말해 일본 기업들은 경쟁자들과 뭔가 다른 가치(원가 우위나 차별화 등)를 제공함으로써 자신만의 독특한 지위를 확보하는 전략적 포지셔닝에 대한 이해가 부족했다. 결국 소니, 캐논, 세가 등 일부를 제외한 대부분의 일본 기업들은 자신만의 독특한 사업을 창조하기보다는 주로 선도 기업의 모방과 효율 개선에만 집착했고 그 결과는 일본 기업의 경쟁력 하락으로 이어졌다.

경쟁론 / 마이클 포터 지음 / 김경묵. 김연성 옮김 / 세종 연구원

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